Conseil RH

Client : grosse PME (300 salariés), secteur des services aux entreprises

Problématique : des disparités salariales héritées d'une fusion, à l'approche de la transparence des rémunérations

Solution : une analyse des données de paie réelles pour objectiver les écarts et cibler les zones de risque

Livrable : un rapport complet et une réunion de restitution

Née de la fusion de deux structures, cette entreprise de services de 300 salariés avait conservé deux cultures de rémunération distinctes. Les écarts hérités de ces pratiques historiques n'avaient jamais été résorbés, et le projet de loi sur la transparence des rémunérations en faisait un sujet de préoccupation immédiat : ce qui restait invisible allait devoir devenir explicable.

Oxil a mené une analyse complète à partir des données de paie réelles. En structurant ces données selon les différents profils, nous avons fait ressortir les tendances d'ensemble, les cas particuliers et les anomalies statistiques révélatrices d'un traitement difficilement justifiable. L'objectif n'était pas seulement de mesurer les écarts, mais d'identifier précisément les zones de risque au regard des futures obligations.

Sur cette base, nous avons attiré l'attention du client sur les situations potentiellement problématiques et formulé des préconisations opérationnelles, cas par cas : ajustement de certaines rémunérations, changement de catégorie ou de statut pour d'autres. L'ensemble a été consigné dans un rapport complet, puis présenté lors d'une réunion de restitution permettant de partager le diagnostic, de prioriser les actions et de préparer l'entreprise avant l'entrée en vigueur de la transparence des rémunérations.

Client : PME (350 salariés), secteur des services aux entreprises

Problématique : une gestion RH éclatée entre des outils disparates et peu intégrés, à faire converger vers un véritable SIRH

Solution : un accompagnement de bout en bout, de la définition des besoins au déploiement

Livrable : un cahier des charges fonctionnel détaillé, une sélection de solutions SIRH pertinentes et un SIRH fonctionnel

En forte croissance, cette PME de 350 salariés du secteur des services voyait sa gestion RH se compliquer au rythme de ses effectifs. Les outils s'étaient empilés sans cohérence d'ensemble : un bon logiciel de paie, une gestion des temps efficace mais vieillissante, aucune solution réelle d'administration du personnel et une multitude de fichiers Excel pour combler les manques. La direction générale a souhaité franchir un cap et se doter d'un véritable SIRH, complet et intégré.

Oxil a accompagné le client de bout en bout, en trois temps. La définition des besoins, d'abord : en recueillant les attentes de chaque partie prenante, l'équipe RH mais aussi les managers et les salariés, nous avons abouti à un cahier des charges fonctionnel solide. La sélection de l'outil, ensuite : nous avons approché plusieurs éditeurs, challengé leurs propositions et aidé le client à peser objectivement les solutions crédibles. Le déploiement, enfin : en lien avec les équipes de l'éditeur retenu, nous avons appuyé le paramétrage, la recette et l'appropriation de l'outil par les équipes, en veillant à l'accompagnement du changement.

Le client dispose aujourd'hui d'un SIRH fonctionnel et adapté à ses besoins, choisi en connaissance de cause et déployé dans de bonnes conditions, là où coexistaient auparavant des outils disparates.

Client : la filiale française d'un groupe pharmaceutique américain

Problématique : des entretiens obligatoires gérés sous Excel, peu formalisés, avec un taux de réalisation faible et le risque juridique associé

Solution : des ateliers avec les équipes RH, informatiques et managériales pour refondre le processus avant tout développement

Livrable : un processus formalisé et un cahier des charges pour le futur outil sur mesure

La filiale française d'un groupe pharmaceutique américain gérait ses entretiens obligatoires sous Excel, selon un processus complexe et peu formalisé. Le taux de réalisation effectif s'en ressentait : entre 60 et 70 % selon les années, avec le risque juridique que cela suppose, un entretien non réalisé pouvant nourrir un contentieux prud'homal. La direction souhaitait remettre le processus à plat avant d'envisager le développement d'un outil sur mesure.

Plutôt que de partir directement de la solution technique, Oxil a choisi de reconstruire d'abord le processus. Nous avons organisé des ateliers de travail réunissant les équipes RH, informatiques et managériales, afin de comprendre les enjeux métiers autant que les contraintes opérationnelles et techniques. Ce travail collectif a permis de repartir sur de bonnes bases et de proposer une refonte visant trois objectifs : améliorer le taux de réalisation, réduire le temps consacré aux campagnes, en particulier côté RH, et diminuer d'autant le risque de litige. La refonte intégrait également l'évolution réglementaire en cours, avec le passage de l'entretien professionnel à l'entretien de parcours professionnel.

À l'issue de la mission, le client disposait d'un processus formalisé et d'un cahier des charges précis, prêts à servir de socle au développement de l'outil sur mesure. Une base saine, pensée avec les utilisateurs finaux, plutôt qu'un outil plaqué sur un processus resté flou.

Client : PME (350 salariés), secteur des services aux entreprises

Problématique : intégrer et restructurer deux équipes RH après une fusion, sans réduction de postes, pour améliorer les pratiques et dégager du temps

Solution : des ateliers avec l'équipe RH et des entretiens de direction pour construire des scénarios d'organisation, puis accompagner le changement

Livrable : un compte rendu d'analyse et des scénarios assortis de préconisations

Née de la fusion de deux structures, cette PME de 350 salariés du secteur des services avait réuni les équipes RH des deux entités au sein d'une même direction. Une fois la phase de transition passée, la direction a sollicité Oxil pour repenser en profondeur l'organigramme et le fonctionnement de la direction RH. L'intention était claire, et à rebours de l'idée que l'on se fait souvent d'une réorganisation : il ne s'agissait pas de réduire les effectifs, mais de permettre à l'équipe de mieux travailler et de dégager du temps pour des projets à forte valeur ajoutée.

Oxil a d'abord cherché à comprendre l'existant. Nous avons animé des ateliers de travail avec l'équipe RH pour confronter les processus théoriques aux pratiques réelles et faire ressortir aussi bien les points de blocage que les réussites organisationnelles. En parallèle, des entretiens avec la direction générale et la DRH ont permis d'intégrer la vision et les attentes de la direction. De cette double lecture sont nés plusieurs scénarios d'adaptation de l'organisation, présentés avec leurs préconisations, puis un accompagnement au changement pour installer la nouvelle organisation dans la durée.

Le client a disposé d'un diagnostic partagé et de scénarios d'organisation clairs, lui permettant de choisir en connaissance de cause une direction RH mieux structurée, plus fluide et davantage tournée vers les sujets à forte valeur ajoutée.

Client : la filiale d'un groupe bancaire

Problématique : passer de plans de succession construits en silo à une démarche transversale, dans un contexte de rapprochement de filiales et de forts enjeux de mobilité

Solution : un groupe de travail avec les talent managers pour unifier les processus et bâtir une démarche commune documentée

Livrable : un processus documenté et un calendrier de réalisation

Dans le cadre du rapprochement de plusieurs filiales en une entité commune, ce groupe bancaire devait repenser la façon dont il construisait ses plans de succession. Jusque-là menés en silo, entité par entité, ces exercices devaient désormais s'inscrire dans une logique transversale. L'enjeu n'était pas seulement méthodologique : il touchait directement à la mobilité des talents, au sein des différentes entités comme entre les pays.

Oxil a mis en place un groupe de travail réunissant les talent managers des différentes entités. L'objectif était d'unifier et de mettre en cohérence des processus jusqu'alors distincts, d'identifier les objectifs transversaux communs et d'aboutir à un processus opérationnel et documenté, présenté à la DRH. La difficulté tenait autant au fond qu'au contexte : des interlocuteurs nombreux, issus de cultures RH différentes, et une réorganisation récente, donc encore mouvante. L'accompagnement a demandé un travail approfondi pour faire converger les pratiques sans gommer les spécificités utiles, et pour installer une démarche commune malgré un environnement instable.

À l'issue de la mission, le client disposait d'un processus de gestion des plans de succession documenté et partagé, assorti d'un calendrier de réalisation. Un cadre commun capable de soutenir une gestion transversale des talents et d'accompagner la mobilité, là où coexistaient auparavant des approches indépendantes.